Zehn Möglichkeiten, wie Wissenschaftseinrichtungen und wissenschaftliche Fachgesellschaften den Austausch zwischen Wissenschaft und Politik/Verwaltung fördern können.

Das Wichtigste auf einen Blick

• Wissenschaftseinrichtungen und wissenschaftliche Fachgesellschaften können den Austausch zwischen Wissenschaft und Politik/Verwaltung aktiv mitgestalten, anstatt es der Initiative einzelner Forschender zu überlassen – durch organisatorische und finanzielle Unterstützung, Training sowie die Würdigung des Engagements.
• Wissenschaftseinrichtungen und wissenschaftliche Fachgesellschaften benötigen keine großen Budgets, um den Einstieg zu finden: Während die Einrichtung von entsprechenden Stellen sehr vorteilhaft sein kann, erfordern viele wirksame Initiativen – wie die Pflege von Mailinglisten für Akteure in Politik und Verwaltung, die Beratung bei Förderanträgen oder die Ausrichtung von Lunch-Talks – nur begrenzte Ressourcen und lassen sich in bestehende Strukturen einbinden.
• Indem sie den Austausch zwischen Wissenschaft und Politik/Verwaltung bei der Karriereentwicklung, bei Förderentscheidungen und in ihren institutionellen Strategien anerkennen, können Wissenschaftseinrichtungen und wissenschaftliche Fachgesellschaften Policy Engagement von einer Randaktivität zu einem Kernbestandteil ihres institutionellen Auftrags machen – neben Forschung und Lehre.

Wie können Wissenschaftseinrichtungen und wissenschaftliche Fachgesellschaften den Austausch zwischen Wissenschaft und Politik/Verwaltung fördern?

• Forschenden Einblicke in Prozesse der Politikgestaltung vermitteln: Forschende haben in der Regel nicht die Zeit, politische Entscheidungsprozesse, politische Prioritäten, Zeitfenster und Formate des Wissensaustauschs zu verstehen. Mitarbeitende im Wissenschaftsmanagement und Wissenstransfer können Forschende in dieser Hinsicht unterstützen. Indem sie über politische Entwicklungen, zentrale Prioritäten und Aufrufe zur Evidenzbereitstellung informieren, können Mitarbeitende in Wissenschaftseinrichtungen und Fachgesellschaften Forschende darüber informieren, wo und wann Akteure in Politik und Verwaltung wissenschaftliche Expertise benötigen. Diese Informationen können über Webinare, Newsletter und Informationsplattformen weitergegeben werden.
• Unterstützung bei der Wissenssynthese, -umsetzung und dem Wissensaustausch: Neben der Weitergabe relevanter Informationen zu politischen Gestaltungsprozessen können Mitarbeitende im Wissenschaftsmanagement oder Wissenstransfer Forschenden dabei helfen, akademisches Fachwissen in Formate wie Policy Briefs, längere Studien oder Präsentationen zu übersetzen. Sie können Forschenden dabei helfen, relevante Akteure in Politik und Verwaltung in Parlamenten, Ministerien, EU-Institutionen oder internationalen Organisationen zu identifizieren und den Kontakt zu diesen herzustellen. Außerdem können sie Forschende praktisch unterstützen, beispielsweise durch die Organisation von Policy-Veranstaltungen, die Pflege von Mailinglisten oder die redaktionelle Bearbeitung von Policy-Publikationen.

Über die Unterstützung einzelner Forschender hinaus können Wissenschaftseinrichtungen und wissenschaftliche Fachgesellschaften Gruppen von Forschern bilden und fördern, um wissenschaftliche Erkenntnisse bereitzustellen. Diese Arbeitsgruppen werden oft gegründet, um Erkenntnisse zu einem bestimmten Policy-Bereich zu liefern, und umfassen im Idealfall Forscher aus einer Reihe verschiedener, relevanter wissenschaftlicher Disziplinen. Administrative Unterstützung durch institutionelle Wissensvermittler hilft diesen Gruppen, indem sie Treffen koordinieren, die Ausrichtung der Gruppenaktivitäten und -aufgaben strategisch steuern und die wissenschaftlichen Erkenntnisse an die angestrebte Policy-Zielgruppe weitergeben.

• Bereitstellung finanzieller Unterstützung: Wissenschaftseinrichtungen und wissenschaftliche Fachgesellschaften können interne Fonds einrichten, damit Forschende sich an Transferaktivitäten beteiligen können, wie beispielsweise die Organisation von Policy-Events oder Reisen in Hauptstädte, um sich mit Akteuren in Politik und Verwaltung auszutauschen. Die Goethe-Universität Frankfurt stellt beispielsweise Mittel für Policy-Veranstaltungen in Brüssel bereit. Der Austausch zwischen Wissenschaft und Politik/Verwaltung kann auch in Leistungsvereinbarungen zwischen der Hochschulleitung und den akademischen Einheiten verankert oder als Kriterium für die leistungsbezogene Vergütung herangezogen werden, Mechanismen, die in verschiedenen Formen in vielen europäischen Hochschulsystemen existieren (z. B. das „Rewards and Recognition“-Programm in den Niederlanden).
• Schaffung von Dialogmöglichkeiten: Neben der finanziellen Unterstützung von Transferaktivitäten können Wissenschaftseinrichtungen und wissenschaftliche Fachgesellschaften diese Initiativen auch fördern und Räume schaffen, in denen Forschenden mit Akteuren in Politik und Verwaltung in Kontakt treten können. So koordiniert beispielsweise die European Geoscience Union (EGU) das „EGU Science-Policy Pairing Scheme“, das Forschern die Möglichkeit bietet, eine Woche lang an der Seite eines Mitglieds des Europäischen Parlaments zu arbeiten. Die Rhein-Main-Universitäten richten verschiedene Formate wie das Mercator Science-Policy Fellowship-Programm oder den Rhein-Main-Wissenschaftsdialog aus.
• Information von Antragstellenden über den Austausch zwischen Wissenschaft und Politik/Verwaltung: Nicht jedes Forschungsthema eignet sich dafür, aber Forschende, die den Austausch zwischen Wissenschaft und Politik und Verwaltung frühzeitig berücksichtigen, können ihn sinnvoll in ihre Anträge und später auch in das geförderte Projekt selbst integrieren. Tatsächlich verlangen viele Förderorganisationen mittlerweile, dass Forschungsprojekte gesellschaftliche Wirkungen nachweisen, wobei der Austausch zwischen Wissenschaft und Politik und Verwaltung eine mögliche Dimension dieser Wirkungen darstellt. Wissenschaftseinrichtungen und wissenschaftliche Fachgesellschaften, insbesondere solche mit Förderbeauftragten, können Forschende möglicherweise hinsichtlich verfügbarer Fördermittel beraten und ihnen zeigen, wie sich der Austausch zwischen Wissenschaft und Politik und Verwaltung in Forschungsprojekte und Förderanträge integrieren lässt.
• Interne Anerkennung: Obwohl wissenschaftliche Beratung und die Einbindung von Forschung in die Policy-Fachwissen, Kompetenzen und Zeit erfordern, werden diese Leistungen von Wissenschaftseinrichtungen oft nicht anerkannt. Wissenschaftseinrichtungen und wissenschaftliche Fachgesellschaften können die Bedeutung des Austauschs zwischen Wissenschaft und Politik und Verwaltung intern über Leitbilder und institutionelle Strategien kommunizieren. Sie können Aktivitäten im Bereich des Austauschs zwischen Wissenschaft und Politik und Verwaltung erfassen und Leistungen oder Auszeichnungen in diesem Bereich honorieren, ähnlich wie bei Leistungen in Forschung, Lehre oder akademischen Dienstleistungen. Wissenschaftseinrichtungen können zudem kostengünstige virtuelle oder Präsenzveranstaltungen wie beispielsweise Lunch-Talks organisieren, in deren Rahmen Forschende Einblicke in ihre Tätigkeiten in Beratungsgremien oder Tätigkeiten im Rahmen von Auftragsforschungsprojekten austauschen.
• Reduzierung der Lehrverpflichtungen: Eine Verringerung der Lehrverpflichtungen kann Forschenden etwas zusätzliche Zeit für den Austausch zwischen Wissenschaft und Politik und Verwaltung verschaffen. Die Goethe-Universität Frankfurt gewährt beispielsweise Forschenden, die in nationalen oder internationalen Beratungsgremien tätig sind, eine Reduzierung der Lehrverpflichtung um bis zu zwei Unterrichtsstunden pro Woche.
• Weiterbildung: Die Arbeit an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Politik/Verwaltung erfordert spezifische Kompetenzen, die Forschende während ihrer akademischen Ausbildung selten erwerben. Oft erwerben Forschende die für die Zusammenarbeit mit Akteuren in Politik/Verwaltung erforderlichen Fähigkeiten während ihres Praxisengagements, und der Aufbau dieses Verständnisses kann sehr zeitaufwendig sein. Über Schulungen und Coaching können Wissenschaftseinrichtungen und wissenschaftliche Fachgesellschaften nicht nur den Lernprozess beschleunigen, sondern auch sicherstellen, dass Leitlinien für bewährte Praktiken vermittelt werden. So können Wissenschaftseinrichtungen Module zum Austausch zwischen Wissenschaft und Politik und Verwaltung direkt in Graduiertenakademien oder Personalentwicklungsprogramme integrieren.
• Einsatz für die Finanzierung von Transferaktivitäten: Obwohl nationale Regierungen und die EU die Bedeutung des Austauschs zwischen Wissenschaft und Politik/Verwaltung betonen, stellt die Sicherung einer langfristigen Finanzierung für den Austausch zwischen Wissenschaft und Politik/Verwaltung weiterhin eine Herausforderung dar. Wissenschaftseinrichtungen und wissenschaftliche Fachgesellschaften können sich für ihre Mitglieder einsetzen, indem sie Regierungen, der EU und Förderorganisationen die Bedeutung einer langfristigen Finanzierung des Austauschs zwischen Wissenschaft und Politik/Verwaltung verdeutlichen. In Europa gibt es ermutigende Beispiele. So hat beispielsweise das „Universities Policy Engagement Network“ im Vereinigten Königreich von Research England, dem Economic and Social Research Council (ESRC) und UK Research and Innovation eine Förderung in Höhe von etwa 5,9 Millionen Pfund erhalten, um die Fähigkeiten britischer Universitäten im Bereich des Austauschs zwischen Wissenschaft und Politik/Verwaltung zu verbessern.
• Einsatz für die Reform der Leistungsbewertung in der Wissenschaft: Die Unterstützung einer Reform der Leistungsbewertung in der Wissenschaft ist eine weitere Möglichkeit, wie Wissenschaftseinrichtungen und wissenschaftliche Fachgesellschaften sich für ihre Mitglieder einsetzen können. Ein echter systemischer Wandel erfordert eine Neugestaltung der Kriterien für den akademischen Karriereverlauf, der historisch gesehen streng von der Anzahl der Veröffentlichungen und der Einwerbung von Fördermitteln bestimmt wurde. Durch globale Koalitionen wie CoARA (Coalition for Advancing Research Assessment) arbeiten Wissenschaftseinrichtungen aktiv daran, die Bewertungskriterien zu erweitern. Zwar können sich Wissenschaftseinrichtungen und wissenschaftliche Fachgesellschaften sowohl in der wissenschaftlichen Beratung als auch in der Interessenvertretung engagieren, doch sollten beide Aktivitäten klar voneinander abgegrenzt sein, um sicherzustellen, dass alle vorgelegten wissenschaftlichen Erkenntnisse als unabhängig und unvoreingenommen angesehen werden.

Quellen und weiterführende Literatur

Coalition for Advancing Research Assessment (CoARA) (2022), The Agreement on Reforming Research Assessment, abgerufen am 13. August 2026.

European Geosciences Union (EGU) (2026), Policy Overview, abgerufen am 13. August 2026.

European Geosciences Union (EGU) (2026), „Geo Policy“, abgerufen am 13. August 2026.

Lambertucci, S. A., et al. (2025), Supporting Researchers’ Engagement in International Science–Policy Bodies. Nature Sustainability, 8, 1–3.

Recognition and Rewards Programme (2023), Room for everyone’s talent in practice. Road map. How we are shaping a new system of recognition and rewards, accessed on 13 August 2026.

von Schneidemesser, E., et al. (2020), Prepare Scientists to Engage in Science-Policy. Environmental Science & Technology, 54(23), 14787–14789.

Das Wichtigste auf einen Blick

• Forschende an Universitäten können von der Zusammenarbeit mit Thinktanks, NGOs oder Stiftungen profitieren, indem sie gemeinsam Policy-Veranstaltungen organisieren, policyrelevante Transferpublikationen veröffentlichen oder Expertise, Finanzmitteln und Unterstützungsstrukturen teilen.
• Synergien durch Rollenteilung: Während Forschende an Universitäten methodisch fundierte Primärforschung und Wissenssynthesen beisteuern können, übersetzen Partner aus Thinktanks, NGOs und Stiftungen diese Expertise in policyrelevante Formate und platzieren sie zum passenden Zeitpunkt bei den richtigen Zielgruppen.
• Vielfältige Akteurslandschaft: Das Spektrum reicht von wissenschaftsnahen Thinktanks über zivilgesellschaftliche Interessengruppen und Wirtschaftsverbänden bis hin zu fördernden und operativen Stiftungen.
• Erfolgsfaktoren für Kooperationen: Grundvoraussetzung für das Gelingen sind klar definierte Ziele, eine frühzeitige Bewertung von Reputationsrisiken sowie transparente Absprachen zu Veröffentlichungsrechten, Kosten und Aufgaben.
• Mehrwert für Förderanträge: Die strategische Partnerschaft mit Schnittstellenorganisationen ist ein wirksamer Hebel, um die von Fördereinrichtungen zunehmend geforderten Impact-Kriterien nachweisbar zu erfüllen.

Warum Zusammenarbeit? Herausforderungen für Forschende hinsichtlich des Austauschs mit Politik/Verwaltung

Die Forschung an Universitäten ist auf Projekte ausgerichtet, die originäre Forschungsergebnisse und gründliche Synthesen der wissenschaftlichen Literatur hervorbringen. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler veröffentlichen ihre Ergebnisse in Fachzeitschriften, stehen jedoch bei der Zusammenarbeit mit Akteuren in Politik und Verwaltung häufig vor drei wiederkehrenden Herausforderungen:

Effektive Kommunikation von Forschungsergebnissen: Forschende neigen dazu, wissenschaftliche Fachsprache zu verwenden, und sind oft nicht mit der Sprache und den Konventionen in Politik/Verwaltung vertraut. Formate wie Policy Briefs oder Policy-Veranstaltungen unterscheiden sich erheblich von wissenschaftlichen Publikationen oder akademischen Konferenzen.

Identifikation von Anknüpfungspunkten für die eigene Expertise: Um zu wissen, wann Forschungsergebnisse kommuniziert werden sollten, ist es erforderlich, politische Entwicklungen regelmäßig zu verfolgen. Dies ist eine zeitaufwändige Aufgabe. Forschenden fehlt in der Regel der Zugang zum impliziten Wissen in Politik/Verwaltung.

Zielgruppenidentifikation in Politik und Verwaltung: Die Ermittlung relevanter Zielgruppen durch die Recherche von Parlamentsausschüssen und Organigrammen von Ministerien, Generaldirektionen der Europäischen Kommission oder politischen Parteien ist eine anspruchsvolle und zeitaufwändige Aufgabe.

Ressourcenknappheit: Aktivitäten wie die Organisation von Policy-Veranstaltungen (insbesondere in Berlin oder Brüssel), Öffentlichkeitsarbeit, Netzwerkarbeit oder Mittelbeschaffung können sehr kostspielig und zeitaufwendig sein. Der gemeinsame Einsatz von finanziellen Mitteln, Personaleinsatz oder Infrastruktur für bestimmte Aktivitäten, wie Veranstaltungen oder Publikationen, kann die Gesamtkosten je Partner drastisch senken.

Durch die Zusammenarbeit mit Thinktanks, NGOs und Stiftungen können Forschende Zeit und Ressourcen sparen und zugleich die Wirkung ihrer Aktivitäten maximieren. Diese Organisationen stehen in regelmäßigem Austausch mit Akteuren in Politik und Verwaltung und verfügen über eine Sichtbarkeit, die die meisten Forschenden oder akademischen Einrichtungen allein nur schwer erreichen können. Expertinnen und Experten in Thinktanks, NGOs und Stiftungen verfolgen politische Debatten aufmerksam, wissen, an wen sie sich wenden müssen, und sind mit der Sprache und den Begrifflichkeiten vertraut, die im politischen Kontext Anklang finden. Anstatt Zeit und Ressourcen in Publikationen oder Veranstaltungen zu investieren, die von Akteuren in Politik und Verwaltung unbeachtet bleiben, können Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in Zusammenarbeit mit diesen Organisationen Analysen erstellen, Ergebnisse veröffentlichen oder Policy-Veranstaltungen organisieren.

Welche Formen kann die Zusammenarbeit annehmen?

Die Zusammenarbeit zwischen Universitäten, Thinktanks, NGOs und Stiftungen kann flexibel gestaltet werden und reicht von punktuellen Einzelmaßnahmen bis hin zu langfristigen institutionellen Allianzen.

• Gemeinsame Publikationen: Gemeinsames Verfassen von Policy Briefs, umfangreichen Studien, Blogbeiträgen oder Factsheets; die Forschenden der Universität steuern wissenschaftliche Erkenntnisse bei, die Partnerorganisation die Anknüpfungspunkte zu Policy-Herausforderungen sowie die Verbreitung der Inhalte.
• Gemeinsame Veranstaltungen: Gemeinsame Organisation von Podiumsdiskussionen, Hintergrundgesprächen, parlamentarischen Veranstaltungen und Workshops; die Universität steuert wissenschaftliche Expertise bei; die Partnerorganisation greift auf ihr Netzwerk und den Zugang zu Akteuren in Politik und Verwaltung zu.
• Personalaustausch und Hospitationen: Forschende hospitieren in Praxiseinrichtungen. Diese Option kann insbesondere für Early Career Researchers interessant sein. Mitarbeitende aus Praxiseinrichtungen können wiederum in Universitäten hospitieren.
• Forschungskooperation: Gemeinsame Konzeption und Durchführung von Forschungsprojekten, wobei die Partnerorganisation Praxisperspektiven einbringt.
• Gemeinsame Wissens- und Datenplattformen: Gemeinsam gepflegte Datenbanken, Evidenz-Repositorien und Instrumente zur Beobachtung von Policy-Entwicklungen, die doppelte Datenerhebungen reduzieren und es allen Partnern ermöglichen, auf eine gemeinsame Evidenzbasis zurückzugreifen
• Langfristige strategische Allianzen oder Rahmenvereinbarungen: Anstelle einer projektbezogenen Zusammenarbeit schließen die Partner Rahmenvereinbarungen ab, die eine wiederholte Zusammenarbeit (Veranstaltungen, Ergebnisse, Förderanträge) ermöglichen, ohne dass jedes Mal administrative Details neu ausgehandelt werden müssen. Diese Vereinbarungen könnten beispielsweise Folgendes vorsehen:
• Gemeinsame Projektmanagementbüros (PMOs): Die Partner richten eine gemeinsame Koordinationsstelle ein, die für die Einhaltung von Zeitplänen, die Nachverfolgung von Leistungen, die Berichterstattung und die Risikoüberwachung über mehrere gemeinsame Aktivitäten hinweg zuständig ist. Dies reduziert Doppelungen bei den Projektkoordinationsaufgaben in den einzelnen Organisationen
• Gemeinsame Verwaltungsdienste („Back-Office-Pooling“): Organisationen bündeln Funktionen wie Finanzen, Beschaffung, Vertragswesen, Personalverwaltung oder Compliance-Management für gemeinsame Projekte; dies senkt die Gemeinkosten und vermeidet parallele Verwaltungsabläufe.
• Gemeinsame Kommunikations- und Verbreitungsstellen: Eine gemeinsame Kommunikationsstelle kümmert sich um Policy-Informationen, Pressearbeit, Newsletter und Social Media für die gemeinsame Arbeit und sorgt so für eine einheitliche Botschaft, während Doppelarbeit des Kommunikationspersonals reduziert wird
• Koordinierte Veranstaltungslogistik-Teams: Anstatt dass jede Organisation Veranstaltungsorte, Verpflegung, Einladungen und Anmeldungen separat verwaltet, kümmert sich ein gemeinsames operatives Team (oder ein wechselnder Leiter) um die gesamte Veranstaltungslogistik aller Partner.

So finden Sie geeignete Partner: Ein Ausgangspunkt

Forscher und Forschungsmanager können potenzielle Partner über folgende Wege identifizieren:

• Websites wie „EU Agenda“, „Euractiv“ und „International Geneva“ listen Policy-Veranstaltungen und Veröffentlichungen verschiedener Akteure auf; ähnliche Websites gibt es auf nationaler Ebene, allerdings nur in einigen europäischen Ländern (z. B. „Smart Thinking“ im Vereinigten Königreich oder „Political“ in Deutschland); die Teilnahme an Policy-Veranstaltungen in Ihrem Fachgebiet ist eine der effektivsten Möglichkeiten, potenzielle Partner zu identifizieren und informell einzuschätzen
• Verzeichnisse wie das „Open Think Tank Directory“, „NGO base“, die „Philanthropy Europe Association“ oder das EU-Transparenzregister listen zahlreiche Organisationen auf, die Möglichkeiten zur Zusammenarbeit bieten könnten; ähnliche Websites gibt es möglicherweise auch auf nationaler Ebene

Bewertung eines potenziellen Partners: Wichtige Fragen

Bevor sie sich an einen potenziellen Partner wenden, sollten Forschende und Mitarbeitende im Wissenschaftsmanagement/Wissenstransfer die folgenden Punkte berücksichtigen:

Zu Qualität und Reputation

• Teilnehmer und Partner: Welche Arten von Veranstaltungen organisiert die Organisation? Haben Akteure in Politik und Verwaltung an ihren Veranstaltungen teilgenommen? Verfügt sie über ein wertvolles Netzwerk von Partnern?
• Unabhängigkeit und Governance: Hat die Organisation eine klare politische Ausrichtung oder Zugehörigkeit? Wird sie von der Industrie, parteinahen Einrichtungen oder Einzelpersonen oder von Stiftungen finanziert?
• Qualität: Verfügt die Organisation über erprobte Instrumente und Verfahren zur Qualitätsbewertung? Welche Arten von Publikationen erstellt die Organisation (Policy Briefs, Berichte, Blogbeiträge, Factsheets)? Sind Inhalt und Qualität überzeugend?

Zur Eignung und Durchführbarkeit

• Beschäftigt sich die Organisation mit Policy-Themen in Ihrem Fachgebiet?
• Veröffentlicht die Organisation gemeinsam mit anderen Organisationen Publikationen oder nimmt sie Gastbeiträge an? Organisiert sie gemeinsam mit externen Partnern Veranstaltungen?
• Ist die Organisation aktiv und präsent? Veröffentlicht sie regelmäßig Beiträge in sozialen Medien, die geteilt und kommentiert werden?
• Definieren Forschende und Mitarbeitende in der Praxiseinrichtungen den Begriff „Policy-Wirkung“ auf dieselbe Weise (z. B. Gesetzesänderungen, öffentliche Debatte, Umsetzung)?
• Besteht Übereinstimmung hinsichtlich der politischen Positionierung oder zumindest hinsichtlich des erwarteten Grades an Interessenvertretung im Vergleich zur Neutralität?
• Arbeitet die Organisation in der Regel auf derselben Verwaltungsebene (EU, national, lokal), oder wäre die Koordination bereichsübergreifend und komplex?
• Sind die Zeitpläne miteinander vereinbar (akademische Forschungszyklen vs. Policy-Zyklen vs. Förderzyklen)?
• Gibt es Flexibilität, um die Ergebnisse während des Projekts anzupassen, falls sich die Policy-Entwicklungen ändern?
• Verfügt die Organisation über Erfahrung in der Zusammenarbeit mit akademischen Partnern, oder wird es eine steile Lernkurve geben?

Zu den praktischen Modalitäten:

• Beinhaltet die Zusammenarbeit eine Kostenteilung? Welche Kosten müssen gedeckt werden, und wie hoch ist Ihr Budget?
• Wer entscheidet über Struktur, Gestaltung und Veröffentlichungstermine gemeinsamer Ergebnisse? Wer legt die Gästeliste für Veranstaltungen fest?
• Muss eine Kooperationsvereinbarung unterzeichnet werden? Gibt es offizielle Policies zur Logonutzung und zur Nennung der Institutionen?
• Was geschieht im Falle von Meinungsverschiedenheiten hinsichtlich der Ausgestaltung, der Schlussfolgerungen oder der Empfehlungen?
• Wem gehören gemeinsam erstellte Ergebnisse, und unter welcher Lizenz dürfen sie wiederverwendet werden?
• Wie werden indirekte Kosten (Gemeinkosten, Verwaltungsaufwand, institutionelle Kosten) gedeckt?
• Sind Umschichtungen im Budget möglich, wenn sich die Projektanforderungen ändern?
• Gibt es von einem Partner oder Geldgeber geforderte Offenlegungen von Interessenkonflikten?
• Welche Sicherheitsvorkehrungen gibt es, um die Unabhängigkeit der Analyse und der Ergebnisse zu gewährleisten?
• Wer hat das letzte Wort bei der Öffentlichkeitsarbeit und der Kommunikation mit den Medien?
• Unter welchen Bedingungen kann sich ein Partner aus der Zusammenarbeit zurückziehen?

Warnsignale: Wann ist Vorsicht geboten?

Nicht alle potenziellen Partner sind gleichermaßen geeignet. Forschende sollten Vorsicht walten lassen, wenn

• die Finanzierungsquellen einer Organisation undurchsichtig sind oder von Interessen der Industrie dominiert werden, deren Standpunkte im Widerspruch zu unabhängigen wissenschaftlichen Erkenntnissen stehen;
• eine Organisation eng mit einer politischen Partei oder einer ideologischen Bewegung verbunden ist, und zwar in einer Weise, die die wahrgenommene Neutralität der Forschung beeinträchtigen könnte;
• eine Organisation von Forschern erwartet, dass sie vorgegebene Policy-Positionen unterstützen, anstatt unabhängige Erkenntnisse beizusteuern;
• eine Organisation eine schwache oder inkonsistente Bilanz in Bezug auf Veröffentlichungen oder Sichtbarkeit aufweist, was auf eine begrenzte Reichweite oder Wirkung hindeutet;
• die Kooperationsvereinbarung der Partnerorganisation die alleinige Kontrolle über die Gestaltung, Bearbeitung oder Veröffentlichung gemeinsamer Ergebnisse einräumt.

Prozessübersicht: Von der ersten Idee bis zur aktiven Zusammenarbeit

Die folgende Abfolge beschreibt einen typischen Weg vom ersten Interesse bis zur aktiven Zusammenarbeit. Sie ist als flexibler Leitfaden gedacht, nicht als starres Protokoll.

1. Schritt 1: Definieren Sie Ihr Ziel. Klären Sie, was Sie erreichen möchten: Wirkung in Form von politischen Veränderungen, erhöhte Sichtbarkeit bei Akteuren in Politik und Verwaltung, gemeinsame Forschung oder Zugang zum Netzwerk und zu Veranstaltungen eines Partners.
2. Schritt 2: Verschaffen Sie sich einen Überblick. Identifizieren Sie Think Tanks, NGOs oder Stiftungen, die in Ihrem Policy-Bereich tätig sind, indem Sie die oben beschriebenen Wege nutzen.
3. Schritt 3: Bewerten Sie potenzielle Partner. Gehen Sie die oben genannten Leitfragen durch. Geben Sie Organisationen den Vorzug, deren Publikationsqualität, politische Unabhängigkeit und Arbeitsweise mit Ihren eigenen übereinstimmen.
4. Schritt 4: Nehmen Sie ersten Kontakt auf. Knüpfen Sie informell Kontakt, indem Sie an einer Veranstaltung teilnehmen, auf eine Veröffentlichung reagieren oder um ein kurzes Kennenlerngespräch bitten. Eine Zusammenarbeit ist eher erfolgreich, wenn sie aus einem genuinen gemeinsamen Interesse entsteht.
5. Schritt 5: Einigen Sie sich auf die Form der Zusammenarbeit. Legen Sie gemeinsam die Art der Zusammenarbeit (gemeinsame Veröffentlichung, Veranstaltung, Forschungsprojekt), die Aufgabenteilung, die Regelungen zur Kostenteilung sowie gegebenenfalls erforderliche formelle Vereinbarungen fest.
6. Schritt 6: Umsetzung und Auswertung. Führen Sie die Zusammenarbeit durch, dokumentieren Sie die gewonnenen Erkenntnisse und bewerten Sie, ob die Zusammenarbeit die angestrebten Ziele erreicht hat. Erfolgreiche Kooperationen bilden oft die Grundlage für langfristige Partnerschaften.

Rollen und Verantwortlichkeiten in der Zusammenarbeit

Die folgende Übersicht beschreibt die typischen Aufgaben und Beiträge der einzelnen Interessengruppen bei einer Zusammenarbeit zwischen Universität und Thinktank, Universität und Nichtregierungsorganisation oder Universität und Stiftung.

• Wissenschaftliche Leitung (Universitäten)
• Rolle der Policy-Umsetzung (Thinktanks / NGOs / Stiftungen)
• Koordinations- und Betriebsmanagementrolle (Forschungsmanager, Projektmanagement, Sekretariate)
• Schnittstellenfunktion zu den Akteuren (gemeinsame Verantwortung, wird jedoch häufig von externen Partnern koordiniert)
• Rolle in der Leitung und Entscheidungsfindung (gemeinsame oder zugewiesene Strukturen)
• Verantwortung für Finanzierung und Compliance (oft hybrid, erfordert jedoch Klarheit)

Universitäten / Forschungszentren / Akademien

Universitäten übernehmen in erster Linie die Verantwortung für die wissenschaftliche Leitung und die Integrität und Qualität der Evidenz. Forschende liefern die zentrale Evidenzbasis, eigene Forschungsergebnisse oder Synthesen der wissenschaftlichen Literatur. Eine wesentliche Anpassung, die von Forschenden verlangt wird, ist der Wechsel von einer akademischen zu einer policy-orientierten Kommunikation: Während akademische Publikationen Methodik und theoretische Debatten in den Vordergrund stellen, betonen policy-orientierte Ergebnisse die praktische Anwendbarkeit und konkrete Empfehlungen.

Forschende müssen ggf. ihr Zeitmanagement anpassen: Während sich wissenschaftlche Forschungsprojekte über Monate oder Jahre erstrecken, stimmen Thinktanks, NGOs und Stiftungen den Zeitpunkt ihrer Veröffentlichungen in der Regel auf aktuelle politische Debatten und Gesetzgebungskalender ab. Forschende profitieren am meisten von der Zusammenarbeit, wenn sie bereit sind, Zeit in das Verständnis der Arbeitskultur und der Kommunikationsgepflogenheiten ihrer Partnerorganisation zu investieren.

Mitarbeitende im Wissenschaftsmanagement und Wissenstransfer

Mitarbeitende im Wissenschaftsmanagement oder im Wissenstransfer spielen eine zentrale koordinierende Rolle. Sie können potenzielle Partner identifizieren, indem sie die Qualität, Reichweite und den Policy-Einfluss ihrer Publikationen und Veranstaltungen bewerten. Sie tragen die Verantwortung für die operative Umsetzung. Sie stellen sicher, dass Zeitpläne, Berichtspflichten und Verwaltungsprozesse eingehalten werden, und koordinieren die Kommunikation zwischen den Institutionen.

Zudem verwalten sie Budgets, vertragliche Vereinbarungen und Compliance-Verpflichtungen, sorgen so für Kontinuität zwischen den Partnern und reduzieren administrative Doppelarbeit. Sie kümmern sich um rechtliche und organisatorische Angelegenheiten wie Kooperationsvereinbarungen, die Platzierung von Logos, Kostenteilungsvereinbarungen und institutionelle Genehmigungsverfahren. Außerdem fungieren sie als Brücke zwischen dem wissenschaftlichen Team und der Partnerorganisation, helfen dabei, Erwartungen zu steuern und sicherzustellen, dass Zeitpläne und Leistungsziele für beide Seiten realistisch sind.

Thinktanks/NGOs/Stiftungen

Think Tanks, NGOs und Stiftungen übernehmen in der Regel die Verantwortung für die Umsetzung von Policy-Aktivitäten. Sie übersetzen wissenschaftliche Erkenntnisse, so dass sie in politischen Gestaltungsprozessen genutzt werden können, stellen sicher, dass die Ergebnisse auf politische Debatten und den Zeitplan abgestimmt sind, und leiten oder begleiten die Einbindung von Interessengruppen sowie die Verbreitung der Ergebnisse. Sie identifizieren relevante Zielgruppen.

Akteure in Politik und Verwaltung und andere externe Interessengruppen

Akteure in Politik und Verwaltung profitieren von Kooperationen, die zeitnahe, zugängliche und umsetzbare Erkenntnisse liefern. Sie sind keine operativen Partner in der Zusammenarbeit, sondern fungieren als primäre Endnutzer der Ergebnisse. Ihre Rolle besteht darin, Wissensbedarfe zu definieren, Feedback zur Relevanz der Transferergebnisse zu geben und sich im Rahmen von Konsultationen sowie weiteren Gestaltungsprozessen mit den Erkenntnissen auseinanderzusetzen. Sie bringen sich am ehesten ein, wenn die Ergebnisse auf ihre spezifischen Entscheidungsbedürfnisse zugeschnitten sind und zeitlich so abgestimmt werden, dass sie mit relevanten Gesetzgebungs- oder Haushaltsprozessen zusammenfallen.

Integration und Interaktion mit verschiedenen Interessengruppen: politische Entscheidungsträger, Wissenschaftler, lokale Unternehmen und Bürgervertretende

Beschreibung

Die erfolgreiche Integration und Interaktion mit einem breiten Spektrum von Interessengruppen sind entscheidend, um sicherzustellen, dass lokale Entwicklungsprojekte umfassend, inklusiv und nachhaltig sind.

Die Einbindung von Interessengruppen ist keine einmalige Maßnahme, sondern ein kontinuierlicher Prozess, der klare Kommunikation, transparente Entscheidungsfindung und eine fortlaufende Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft, Politik und Verwaltung, Wirtschaft und Zivilgesellschaft erfordert. Das Verständnis der Rollen und Erwartungen jeder Interessengruppe ist von grundlegender Bedeutung für die Schaffung eines kooperativen Umfelds, in dem alle Stimmen gehört und wertgeschätzt werden.

Dieser Beitrag untersucht Methoden und bewährte Verfahren zur Einbindung von Interessengruppen und zur Förderung ihrer aktiven Teilnahme an territorialen Entwicklungsinitiativen. Darüber hinaus befasst er sich mit Strategien zum Umgang mit Interessenkonflikten, die zwischen den Interessengruppen in kooperativen territorialen Projekten auftreten können.

Die wichtigsten Merkmale auf einen Blick

• Ziel: Schaffung eines Rahmens für die Einbindung von Interessengruppen in territoriale Entwicklungsprojekte durch die Förderung von Zusammenarbeit und gegenseitigem Verständnis zwischen verschiedenen Sektoren.
• Ansatz: Eine mehrphasige Strategie, die die Identifizierung von Interessengruppen, Konsultation, Zusammenarbeit und kontinuierliche Feedbackschleifen umfasst, um sicherzustellen, dass jede Interessengruppe während des gesamten Prozesses aktiv eingebunden bleibt.
• Ergebnis: Die Schaffung inklusiver und nachhaltiger Lösungen, die die Interessen und Bedürfnisse aller relevanten Interessengruppen widerspiegeln.

Wie funktioniert das Format?

Erfassung und Identifizierung von Interessengruppen

Der erste Schritt zur Integration und Interaktion mit Interessengruppen besteht darin, die wichtigsten Interessengruppen zu identifizieren und ihre Rolle im Projekt zu verstehen. Dazu gehören Vertreter und Vertreterinnen aus Politik und Verwaltung, Wissenschaftler, lokale Unternehmen, Bürger und Bürgerinnen und andere relevante Akteure, die mit dem jeweiligen Thema in Verbindung stehen. Die Identifizierung der Interessengruppen kann mithilfe verschiedener, sich ergänzender Methoden erfolgen: durch Rückgriff auf das Wissen und die Netzwerke der bereits am Projekt beteiligten Personen, durch Recherchen im Internet und auf Websites, durch die Auswertung institutioneller Dokumente und früherer Initiativen, durch die Konsultation von Verzeichnissen und öffentlichen Datenbanken, durch direkte Befragung betroffener Gruppen und lokaler Organisationen sowie durch den Einsatz von Schneeballtechniken, bei denen erste Kontakte weitere relevante Akteure vorschlagen. Workshops, Interviews, Umfragen und partizipative Kartierungsübungen können ebenfalls dazu beitragen, die Interessengruppenkarte zu erweitern und zu validieren. Dieser Prozess ermöglicht es den Projektleitenden zu ermitteln, wer von dem Projekt betroffen ist, wer über relevantes Fachwissen verfügt, wer Entscheidungsbefugnisse hat und wer Ressourcen, Legitimität oder Umsetzungskapazitäten einbringen kann, um den Erfolg des Projekts zu unterstützen.

Konsultationen und Bedarfsanalyse

Sobald die Stakeholder identifiziert sind, besteht der nächste Schritt darin, sie durch Konsultationen in den Entscheidungsprozess einzubeziehen. Dies kann durch Umfragen, Fokusgruppen, Gemeinschaftstreffen oder Online-Konsultationen erfolgen. Ziel ist es, Einblicke in ihre Bedürfnisse, Erwartungen und Bedenken zu gewinnen. Bei einem Raumordnungsprojekt könnten Mitarbeitende aus der Politik beispielsweise an Wirtschaftswachstum interessiert sein, während lokale Gemeinden möglicherweise Nachhaltigkeit und den Erhalt des kulturellen Erbes in den Vordergrund stellen.

• Gemeinsame Gestaltung und kooperative Workshops

Nach den Rückmeldungen der Interessengruppen besteht der nächste Schritt darin, von der Beratung zur gemeinsamen Gestaltung überzugehen. Hier kommen die Interessengruppen in kooperativen Workshops zusammen, um Lösungen zu entwerfen. Diese Workshops sollten so strukturiert sein, dass sie eine inklusive Beteiligung ermöglichen und sicherstellen, dass jede Interessengruppe ihre Perspektiven einbringen kann. Beispielsweise könnten Forscher der UGR wissenschaftliche Erkenntnisse und politische Analysen beisteuern, während lokale Unternehmen ihr Wissen über die regionale Wirtschaft und Markttrends einbringen könnten.

• Umgang mit Interessenkonflikten

Bei jedem regionalen Kooperationsprojekt können Interessenkonflikte zwischen den Beteiligten auftreten, insbesondere wenn die Ziele von Kommunalverwaltungen, Wissenschaftlern und Unternehmen voneinander abweichen. Der Umgang mit diesen Konflikten ist entscheidend für die Aufrechterhaltung produktiver Beziehungen.

Strategien zum Umgang mit Interessenkonflikten umfassen:

○             Offene Kommunikation und Transparenz hinsichtlich der Ziele und Rahmenbedingungen der einzelnen Interessengruppen.

○             Kompromisse und Verhandlungen, bei denen die Interessengruppen eine gemeinsame Basis finden oder sich auf Kompromisse einigen, die ihre Interessen in Einklang bringen.

○             Moderation durch Dritte zur Schlichtung von Meinungsverschiedenheiten und zur Einbringung neutraler Perspektiven, die die Zusammenarbeit fördern.

○             Vertrauensaufbau durch Einbindung aller Interessengruppen in den Entscheidungsprozess, um sicherzustellen, dass jeder das Gefühl hat, seine Meinung werde wertgeschätzt und zur gemeinsamen Vision beitrage.

Kontinuierliches Feedback und Anpassung

Die Einbindung der Interessengruppen endet nicht nach der ersten Konsultation oder dem ersten Workshop. Es ist wichtig, Feedbackschleifen und kontinuierliche Kommunikationskanäle zu schaffen, um sicherzustellen, dass die Interessengruppen während des gesamten Projekts eingebunden bleiben. Dazu können regelmäßige Updates, Umfragen zur Ermittlung der Zufriedenheit und öffentliche Treffen zur Überprüfung des Fortschritts gehören. Feedback hilft dabei, potenzielle Probleme frühzeitig zu erkennen und ermöglicht Anpassungen, damit das Projekt weiterhin den Erwartungen der Interessengruppen entspricht.

Digitale Plattformen für die kontinuierliche Interaktion

Eine der effektivsten Möglichkeiten, Interessengruppen einzubeziehen und mit ihnen zu interagieren, sind digitale Plattformen. Tools wie die Impronta Granada-Website ermöglichen es den Interessengruppen, auf Informationen zu laufenden Projekten zuzugreifen, Feedback zu geben und sich mit anderen Teilnehmenden zu vernetzen. Plattformen wie diese sind entscheidend für die Aufrechterhaltung des Engagements, insbesondere in geografisch weit verstreuten Gebieten, in denen persönliche Treffen unter Umständen nicht praktikabel sind.

Herausforderungen (und mögliche Lösungsansätze)

• Vielfältige Interessen: Die Einbindung verschiedener Interessengruppen bedeutet, sich mit unterschiedlichen Anliegen und Prioritäten auseinanderzusetzen. Diese unter einen Hut zu bringen, kann schwierig sein, insbesondere wenn die Interessengruppen widersprüchliche Ziele verfolgen oder nur über begrenzte Ressourcen verfügen. Der Umgang mit diesen Unterschieden erfordert eine gute Kommunikation und die Fähigkeit, Gemeinsamkeiten zu finden.
• Nachhaltiges Engagement: Während das anfängliche Engagement oft groß ist, kann es eine Herausforderung sein, das langfristige Engagement der Interessengruppen aufrechtzuerhalten, insbesondere bei denen, die konkurrierende Prioritäten haben (z. B. Forschende mit hoher akademischer Arbeitsbelastung oder Vertretende der Politik und Verwaltung, die mit Haushaltszwängen konfrontiert sind).
• Kommunikationsbarrieren: Um Missverständnisse zu vermeiden, ist es entscheidend, dass die Kommunikation zwischen allen Interessengruppen klar und effektiv bleibt. Sprachunterschiede, Fachjargon oder unterschiedliche Grade des Engagements können Hindernisse für eine effektive Zusammenarbeit darstellen.

Aufgaben und Ressourcen

Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen

• Aufgaben

○ Bereitstellung von Forschungsdaten und wissenschaftlichen Analysen zur Untermauerung des Entscheidungsprozesses.

○ Teilnahme an gemeinsamen Workshops und Konsultationen zum Wissensaustausch und zur Entwicklung von Lösungen.

• Erforderliche Ressourcen

○ Zeit für Feldforschung und Datenverbreitung.

○ Kommunikationsmittel zum Austausch von Forschungsergebnissen und zur Vernetzung mit anderen Interessengruppen.

Manager und Managerinnen für Wissensaustausch

• Aufgaben:

○ Förderung der Einbindung von Interessengruppen durch die Organisation von Workshops und Konsultationen.

○ Sicherstellung, dass der Wissensaustausch effektiv ist und die Standpunkte aller Interessengruppen in der Projektgestaltung berücksichtigt werden.

• Erforderliche Ressourcen:

○ Digitale Plattformen für den kontinuierlichen Austausch und die Datenerhebung (z. B. Websites, Umfrage-Tools, Kommunikationskanäle).

Vertreter und Vertreterinnen aus Politik und Verwaltung

• Aufgaben:

○ Bereitstellung politischer Rahmenbedingungen und Ressourcen zur Unterstützung von Kooperationsprojekten.

○ Sicherstellung, dass die durch die Einbindung der Interessengruppen entwickelten Lösungen mit den Prioritäten der lokalen Verwaltung im Einklang stehen.

• Erforderliche Ressourcen:

○ Politische Fachkompetenz zur Moderation von Diskussionen und zur Schaffung von Übereinstimmung zwischen den Interessengruppen.

○ Budget und Finanzmittel für die Projektumsetzung und Folgeaktivitäten.

Beispiele:

UGR County Councils ist eine von der Universität Granada (UGR) im Rahmen des Erasmus+-Projekts ENGAGEgreen geleitete Initiative, deren Ziel es ist, die Zusammenarbeit zwischen wissenschaftlichen Forschenden, Kommunalverwaltungen und Akteuren aus den Gemeinden zu fördern. Im Mittelpunkt dieser Initiative steht die Bewältigung regionaler Herausforderungen durch gemeinsam erarbeitete, forschungsbasierte Lösungen.

Das zweite Impronta-Granada-Treffen ist die dritte Pilotveranstaltung, die von der UGR im Rahmen dieses Projekts organisiert wurde und bei der Forschende, Akteure aus Politik und Verwaltung und lokale Gemeinden zusammenkommen, um Strategien für eine nachhaltige Entwicklung in ländlichen und städtischen Gebieten zu erörtern und zu entwickeln.

1. Zweites „Impronta Granada“-Treffen und die UGR-Bezirksräte: Die UGR-Bezirksräte bauten erfolgreich zahlreiche Interessengruppen auf, indem sie Multi-Stakeholder-Plattformen schufen, auf denen Forschende, Kommunalverwaltungen und die Zivilgesellschaft zusammenarbeiten konnten. Die vorbereiteten Online-Treffen und die anschließenden interaktiven Workshops im Rahmen des zweiten „Impronta Granada“-Treffens stellten sicher, dass Forscher ihre Arbeit präsentieren und direkt auf lokale Bedürfnisse eingehen konnten, während Vertreter und Vertreterinnen aus Politik und Verwaltung den wissenschaftlichen Forschungen einen praxisnahen Kontext lieferten.
2. Impronta Granada-Website: Die Impronta Granada-Website bot eine leicht zugängliche Plattform für den Austausch zwischen den Akteuren. Dort wurden Profile der Akteure und Einträge zu UGR-Projekten vorgestellt, wodurch Forschende mit Vertreterinnen und Vertretern aus Politik und Verwaltung, Unternehmen und lokalen Gemeinschaften in Kontakt treten konnten. Die Website diente zudem als Instrument für Feedback und weiteren Austausch und stellte sicher, dass lokale Akteure stets informiert und in die Projekte eingebunden blieben.

Quellen und weiterführende Literatur

• Impronta Granada Website – Impronta Granada Actor Profiles and UGR Projects in County Councils.
• Official coverage of the Second Impronta Granada meeting – University and Territory event: https://improntagranada.es/impronta/ii-impronta-granada-meeting-strengthens-the-university-territory-alliance-in-loja/

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Was ist ein Science Shop?

„Science Shops sind Einrichtungen, die zivilgesellschaftlichen Institutionen, die nicht über die Mittel verfügen, um Forschung selbst zu finanzieren oder durchzuführen, Wissen zur Verfügung stellen. Science Shops können in andere Institutionen (Universitäten, Forschungseinrichtungen, Unternehmen) eingebettet sein oder als eigenständige Organisationen in Form von NGOs oder anderen gemeinnützigen Organisationen gegründet werden.“ (Leitfaden zur Gründung eines Science Shops)

Die wichtigsten Merkmale auf einen Blick

• Ein Science Shop schafft einen Dialog zwischen zivilgesellschaftlichen Institutionen und der Forschungsgemeinschaft, um deren Initiativen zu unterstützen
• Ein Science Shop befasst sich mit dem Austausch von Ideen und der Entwicklung geeigneter Lösungen
• Für jedes Projekt werden öffentliches Feedback und/oder ein zugängliches Ergebnispapier genutzt, um alle daraus resultierenden Wissensempfehlungen verfügbar zu machen

Worum geht es bei diesem Format?

Vereine, Kommunalverwaltungen und Bürgerinitiativen benötigen manchmal spezifische Einblicke und Kenntnisse, um ihre Maßnahmen zu festigen, deren Wirkung zu bewerten oder neue Ansätze zu entdecken.

Die Science Shops bilden eine Brücke zwischen der Forschungsgemeinschaft und der Zivilgesellschaft und fördern den Dialog und die Zusammenarbeit zwischen beiden. Dank des Raums für Austausch und Beobachtung bieten sie Möglichkeiten zum Experimentieren, insbesondere durch Seminare und Workshops.

Vereine, Bürgerinitiativen und Kommunalverwaltungen werden bei ihren Fragestellungen von Forschenden unterstützt, die Studierende in Form von Praktika, Challenges oder Gruppenarbeiten einbinden.

Wie funktioniert das Format?

1. Aufruf zur Interessenbekundung  => Formulierung der Anfragen.

Dieser Aufruf zur Interessenbekundung läuft über einen relativ langen Zeitraum von etwa vier Monaten (in der Regel von Februar bis Mai), damit alle Anträge eingehen und gemeinsam ordnungsgemäß bearbeitet werden können.

Eine Frage von allgemeinem Interesse wird dem Science Shop vorgelegt, geprüft und in Abstimmung mit einem wissenschaftlichen Ausschuss neu formuliert, um eine fachliche Begleitung zu entwickeln.

2. Der wissenschaftliche Ausschuss => Auswahl der Projekte.

Jedes Jahr beruft der Science Shop einen wissenschaftlichen Ausschuss ein, der sich aus Expertinnen und Experten zusammensetzt, die die im Rahmen des Aufrufs zur Interessenbekundung eingereichten Anträge prüfen und etwa fünfzehn Projekte auswählen, die im jeweiligen Jahr durchgeführt werden sollen. In einigen Fällen leitet der wissenschaftliche Ausschuss Anträge an andere Formate weiter.

3. Konzeption und Verbreitung der Angebote => Bewerbungen und Vorstellungsgespräche
4. Durchführung von Gruppen-Tutorial-Projekten und individueller Praktika

Anschließend wird vom Science Shop ein Team aus Forschenden oder Studierenden kontaktiert und zusammengestellt, um eine Feldstudie durchzuführen und gemeinsam mit diesen Akteuren der Zivilgesellschaft eine praktische Lösung für ihr Problem zu entwickeln.

5. Die Abschlussarbeiten / Präsentationen / Vorstellung der Ergebnisse => Anwesenheit potenzieller politischer Entscheidungsträger

Eine öffentliche Präsentation und/oder eine allgemein zugängliche Abschlusspublikation machen das gesamte gewonnene Wissen zugänglich.

Aufgaben und Ressourcen

Es handelt sich um ein Programm zur Unterstützung der Projektbeteiligten, das den Dialog und die Zusammenarbeit zwischen zivilgesellschaftlichen Organisationen und der wissenschaftlichen Forschung fördert.

Es unterstützt Forschende, die den Kontakt zu verschiedenen Akteuren vor Ort suchen und an partizipativen Forschungsprojekten interessiert sind. Sie werden durch die Teilnahme an Seminaren und Workshops eingebunden und profitieren von zentralisierten Ressourcen zum Thema partizipative Forschung.

Der Science Shop bietet Forschenden die Möglichkeit, ein studentisches Einzel- oder Gruppenprojekt zu betreuen und die Umsetzung der Forschung gemeinsam mit allen beteiligten Akteuren zu unterstützen.

Außerdem ermöglicht er ihnen, sich an der Erforschung und Förderung gesellschaftlicher Bedürfnisse zu beteiligen, sodass sie Partnerstrukturen für gemeinsame studentische Projekte oder persönliche Projekte finden und beraten können.

Bei groß angelegten Forschungsprojekten können sie auf das Fachwissen der externen Betreuer des Science Shops (Betreuer für partizipative Forschung) zurückgreifen.

Beispiele

Boutique des sciences der Universität Lumière Lyon 2 https://www.univ-lyon2.fr/sciences-et-societe/boutique-des-sciences

Quellen und weiterführende Literatur

Broschüre Boutique des Sciences ULL2: https://www.calameo.com/read/0074134546a08abe69437

Guide pratique de la recherche participative (Praktischer Leitfaden zur partizipativen Forschung, französische Version): https://lemouvementassociatif-aura.org/wp-content/uploads/bsk-pdf-manager/2024/11/GUIDE-RECHERCHE-PARTICIPATIVE.pdf

Website: das Vereinswesen: https://lemouvementassociatif-aura.org/nos-4-champs-actions/actions-innovation-sociale-associations-mouvement-associatif-auvergne-rhone-alpes/

Living Knowledge Network – das offizielle internationale Netzwerk von Science Shops und Community Based Research: https://livingknowledge.org/

Und der Leitfaden zur Gründung eines Science Shops (PDF-Version): https://www.scishops.eu/wp-content/uploads/2019/07/SciShops_D4.4_Guide.pdf.pdf

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